经销商的产品结构调整是一件非常复杂和辛苦的工作，每个商家每一天都在做这样的取舍。一个看起来好的产品，代理过后却变成鸡肋；一个不经意的选择却可能带来滚滚财源。那么经销商应该怎样优化产品结构呢？

符合地方消费习惯

产品必须符合地方消费习惯。我国是一个地域辽阔的多民族国家，沿海与内地，北方与南方都有许多消费习惯上的不同。一般来说，一个经销商实力再强大也只是经营某一地方区域市场，所以在产品选择上必须考虑到地方的消费习惯。“把梳子卖给和尚”是营销理论的胜利而不是实际销售的成功。有很多产品在研发时只是根据某一区域的消费需求或消费习惯，之后就不加变化地开拓其他市场，如果厂家在随后的推广支持和区域策略方面跟不上，经销商会非常头痛。当然也有很多好的产品在一个区域市场取得成功后迅速地红遍全国，那是因为厂家有足够的实力能够教育消费者、培育新市场。

经销商应该考虑自身所处商圈的商业结构：在同一区域市场内经销商可能处在省会中心城市，也可能在省内某一地级城市，或者在某县级城市。所处不同的城市规模也将有不同的市场结构。在中心城市，零售大卖场和地方连锁超市销量占比很大；在地级城市，连锁超市方兴未艾；在县级市场，批发渠道占据主流。某些产品可能只是适合在特定渠道经营，而有些产品厂家要求经销商辐射到所有通路。经销商应该找到能结合自身优势的产品。

结合经销商资源优势

经销商自身商业资源大致可分成三个部分：资金实力、销售网络、市场服务。

经销商在商贸活动中遭遇的最大困难是资金瓶颈。资金实力不够而为了接好的产品偏偏以蛇吞象的故事很多，大多数的结局都很惨：缺货导致市场信誉度下降；老产品资金不够经常性缺货；新产品资金周转不灵也无法兑现当初跟厂家的承诺，最后被厂家随便找个借口换掉。所以经销商接新品的时候要从调整产品结构出发，如果没有足够的富余资金则必须有取有舍，不能只进不出盲目扩大。

谈到资金的使用不得不提的另一个问题是：资金回报率。看起来这是个很简单的问题，但往往很多经销商只考虑商品的单位利润，以“我卖一箱赚多少钱”来选择产品，说起来似乎很可笑，但是很多经销商都存在这个问题。

销售网络是经销商的商业资源也是竞争优势。新产品的目标销售网络与现有网络的重合度有多高、新开拓的网点对已有产品的贡献如何、新增人力成本多少等都是非常重要的问题。

销售网络中谈到一个“自己人”的问题，笔者认为这是一个非常值得注意的事。现在很多厂家特别是有实力的大厂都纷纷投入人力进行通路精耕，厂家的业务员帮助经销商转单而经销商只管送货收钱，乐得当起翘脚老板。但是，有谁会对仓库支付高额的租金呢？